作为主动招聘中的重要环节，电话招聘不仅要承担将求职者约过来的任务，更重要的是还需要确定是不是有需要将求职者约过来。而基本素质测评就是这当中的把关者。基本素质测评，是通过一系列的问题，判断出求职者的基本素质是否符合公司职位的要求。它一般都放置在开场白的后面。

      通过基本素质测评，我们可以有效提高招聘的效率和效果，因为它对求职者进行了初步的过滤，只有合适的求职者才有继续沟通的必要，而不合适的求职者就不需要再进行后续环节的沟通和面试了，这无论是对于HR还是求职者，都是非常有利的。

      不同的职位对任职者的素质会有不同的要求，在进行电话测评时，测评的内容也是不一样的。因此，在进行电话测评前，我们应该先将职位的工作职责和任职要求仔细地看至少一遍，然后从中提炼出需要测评的素质点。

总的来说，基本素质主要分为以下三个方面：

      能力素质就是要完成某一项工作，需要具有什么样的条件，这当中就包括了沟通、技术、管理等等方面。

比如招聘客服，客服要理解用户的问题，然后帮助用户去解决问题，于是对应的也就要求客服人员要有较强的理解能力、沟通能力，否则就不能很好地去完成工作；而如果是招聘程序员，沟通能力就不再作为其基本素质的要求了，反而技术方面的能力是非常重要的。

      性格，是人对周围事物的态度以及表现出来的行为方式中比较稳定的、具有核心意义的个性心理特征，包括了处事态度、韧性、承压力、心智成熟度、成就欲、机智等各方面。性格的匹配与否以及匹配程度会很大程度影响求职者在工作岗位上的能力发挥，同时也会对稳定性产生一定的影响。

      比如招聘策划、设计师，需要较好的创新意识，那思维活跃的人可能会利于工作的开展，但如果我们招聘一个财务，则会更希望对方是一个稳重、谨慎的人。

      价值观的测评其实更多的是寻求“志同道合”的人，因为如果双方的价值观存在太大的差异性的话，求职者被录用后的稳定性就存在很大的问题了，很可能没上两天班就走人了，企业得不偿失。因此，求职者的价值观以及求职者对企业文化价值观的认同度，也是HR在测评中的一个重要方面。

      对能力的测评，主要是从求职者的过往经历切入，测评点不会非常固定，HR可以根据自己的沟通风格来设置。另外，HR还可以在简历分析阶段就将你觉得重要的点记录下来，包括想要了解但简历中缺失了的信息，都可以在这个阶段进行测评。

在能力测评中，有些能力可能通过电话并不能完整的了解，因此可以设置到面试环节当中再进行考察。

      沟通能力主要就体现在求职者的表达、条理和逻辑上，因此只要求职者一开口，HR就可以很容易地感受到求职者的沟通能力。所以对于沟通能力一般不需要专门去设置固定问题，只需要HR在这个阶段尽量使用一些开放性的问题，让求职者去回答，通过求职者的回答，不仅可以对求职者的口头表达、条理、逻辑等做出初步的判断，还可以为下一步的沟通找到突破口。

      因此，在沟通能力测评阶段，HR应该做到少说多听，尽量不要随便打断求职者的回答，也不要贸然地下结论作评价。只有让求职者充分地表现自己，我们才能从中去发现“目标问题”——即需要进一步去了解的内容或存在可疑点的地方，后续沟通中的很多问题可能都是在这个阶段中衍生出来的。

      测评问题参考：

      技术的范围相对比较广，比如文职类必需的办公软件操作、外贸职位必需的外语技能、软件工程师必需的编程技术等都属于技术的范畴。这当中有很多技术能力是较难能通过电话沟通就实现准确测评的，而且很多测评还需要对技术有相当的了解，这对于HR来说是一个不小的挑战，很多时候很难实现。因此在电话招聘阶段，技术能力的测评一般只能是一个初步的测评，更具体的测评都留待部门面试环节。

      对于技术能力的测评，首先要通过对职位的分析，明确需要求职者具备什么样的技术条件，然后通过其过往的工作经历切入，如对方之前用的是哪方面的技术，取得过哪些成绩和肯定等，另外，还可以通过对职位所用技术的介绍，来直接了解对方对此技术的了解程度。

      测评问题参考：

      管理能力就包括了沟通协调能力、计划管理能力、压力管理能力、问题解决能力、辨识能力、领导能力等。HR可以通过对其过往工作的了解作为切入点，如带过多大规模的团队，主要管理工作有哪些，管理当中有哪些心得等。也可以通过一些设定的案例让求职者进行分析来了解。

      测评问题参考：

      对性格的测评，同样需要根据不同职位来进行设置，如可以让求职者谈谈自己的性格特点，让求职者谈一下对某些具体事物的看法等，有针对性地进行了解和评估。

      测评问题参考：

      价值观测评可通过求职者的求职方向、离职原因、求职动机等方面切入。

      测评问题参考：

错误表现：

      已经做出了不合适的判断，但还是按部就班地进行后续的测评，只因为是自己打过去的电话，不好意思就此说拜拜。

小博点评：

      招聘是一个相互选择的过程，既然有选择，就肯定有淘汰，主动打电话只是想加深了解，并不意味着一定要约过来。而且如果双方不适合，勉强约过来也是在浪费时间，因此还不如及时结束通话。尤其是HR面对的是一个非常庞大的求职群体，在不合适的求职者身上花费大量的时间，不仅会降低工作效率，也会降低邀约到合适人才的机会。同时，就算你在电话当中费尽口舌，求职者的相关工作能力也不会因为你的一通电话就发生突飞猛进的改变。

      因此，如果通过初期2～3分钟的沟通，发现对方的基本素质无法满足企业最低要求时，就应该立即礼貌结束通话，从而避免进入“来的人不行”的误区。

小博支招：

      遇到求职者不合适的情况，你可以采取两种方式结束通话：

      （1）直接型：直接告诉对方不合适。如“经过刚才短暂的沟通，我对您这边也有一个初步的了解了，可能我公司现在正在招聘的这个职位并不完全适合您，很感谢与您的这次沟通，希望您能够找到更合适的工作。”

      （2）婉拒型：即不直接拒绝对方，而是用以后联系婉拒。如“我对您的情况也有一个初步的了解了，稍后我会将职位和公司的一些基本情况发到您的邮箱，您可以先去了解一下，如果合适的话我们再联系。”

错误表现：

      对求职者进行全方位测评，想要招聘到各方面素质都非常优秀的求职者，只要求职者有一点条件不满意，就直接在这个环节淘汰了。

小博点评：

      按照最理想的状态，HR们当然是希望每个职位的人才都是非常优秀的。但在现实中，天地无全功，圣人无全能，人才也不可能有十全十美。过于求全责备，只会让企业的招聘状况面临窘迫。

小博支招：

      “合适就好”。根据每个职位在实际工作当中的具体情况，列出要做好这个职位最基本的素质要求，每个职位都可能有所不同，具体可以与相关部门人员商讨。同时，HR还可以根据招聘的实际现状适当的调整这个标准，比如招聘情况好的时候，可以适当提高要求，招聘情况不好的时候，则可以考虑适当放宽部分非核心的素质要求。

错误表现：

      使用太多的可用是或者否来回答的问题，导致求职者只需要用简单的词就可以回答问题，无法实现测评。或者在测评一些希望得知求职者看法的问题时，使用了封闭式提问引导，如“您对工作压力能承受吗？”结果求职者就按着测试者想要的思路走了。

小博点评：

      电话测评更多的是通过让求职者说、HR听的方式获得测评的结果，如果你的测评过程求职者说得少而你说得多，或者求职者可以根据你的提问很轻易的选择，就很难做出真实的测评结果。

      而且一般直白的问题也不容易获得真实的答案，如“您对工作压力能承受吗？”，求职者一般都会答能够承受，但这个结果对于求职者的能力评估没有太大的意义。

小博支招：

      如果想获得更多的信息，最好是采用开放式的问题，通过一个问题的深入剖析旁敲侧击探测其它方面。比如想了解求职者的承压力，可以参考以下问题：

错误表现：

      有时候HR问的一些问题太宽泛，包括的内涵太多，求职者可能根本不知道应该如何回答，或者即使回答了可能也不是你想要的方向。比如“你怎么看你以前的工作？”或“您对韧性是怎么看的？”等。

小博点评：

      过于宽泛的问题会显示针对性不强，求职者在回答问题时没有明确的方向，很容易出现得到的与想要不同的情况，从而影响沟通的质量。

小博支招：

      将问题具体化，指明你想要的方向。 比如“谈谈你对上一家公司工作管理模式的看法”或“你觉得韧性对工作有什么意义？”。

错误表现：

      测评流于表面，没有获得想要的内容就停止了。比如想要测评求职者对加班的看法。

      比如HR问求职者“您之前经常加班吗？”，在获得肯定的回答后就停止了。

小博点评：

      没有测评到真实答案的回答，是没有任何参考价值的，而且可能还会让HR在后续的沟通中陷入被动。比如之前的问题，虽然求职者之前经常加班，但我们却并不确定他对这种加班的看法，有可能他其实并不认同这种加班。

小博支招：

      HR在招聘中应该具有刨根问底、顺藤摸瓜的意识，了解求职者的真实想法，不要被表面的沟通所误导。

      比如在了解求职者经常加班后，可以再问：

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